Categorieën
Article

Innovatie en het vluchtelingenkamp

Ik heb vorige zomer mogen helpen in het Brusselse vluchtelingenkamp. Mijn taken waren bijzonder bescheiden maar ik kon het niet laten dit fascinerende, zelf-organiserende allegaartje te observeren. Mijn professionele zelf gelooft dat hieruit een les of twee te trekken valt over innovatie.

Het kamp startte met een soep bedeling en groeide uit tot een plaats waar onderdak, medische diensten, maaltijden, onderwijs en kledingbedeling gebeurde voor meer dan 900 mensen. Het kamp ging van 1 bewoner naar 900 in drie weken tijd.

Communicatie vervangt structuur

Ondanks wat veel mensen denken; het Brusselse kamp was geen centraal georganiseerde hulpactie. Een aantal individuen en losse NGOs startten met het bieden van eerst maaltijden daarna onderdak. Elke dag arriveerden meer vrijwilligers. NGOs namen bepaalde taken op en maakt die tot haar verantwoordelijkheid. Allemaal in ad hoc afspraken, door veel met elkaar te praten en de situatie elke dag te herbekijken. Een zo’n organisatie stond in voor het coördineren van vrijwilligers. Ze openden een tent, zetten er een bordje ‘vrijwilligers hier registreren’ naast en klaar. Dat betekende niet dat het Vrijwilligerstentje plots een overzicht had over het werk dat er moest gebeuren. Het betekende alleen dat vrijwilligers hier kort uitleg kregen, een paar spullen en de opdracht om rond te wandelen en te zien waar hulp nodig was. In het geval van een dringende nood kwamen andere ‘diensten’ (de keuken, douches, kledingtent, etc) naar de vrijwilligerstent om te melden dat ze mensen nodig hadden. Niets anders dan voortdurende communicatie verzekerde het correcte doorsturen van vrijwilligers naar het werk dat er nodig was.

Struikel over je ‘gebruiker’

Elke dag kwamen meer vluchtelingen aan in het kamp. Hun wachttijden gingen omhoog, wat betekende dat ze ook langer in het kamp bleven. Het aantal bewoners ging snel de hoogte in. Aangezien alle vrijwilligers en vluchtelingen op dezelfde plaats werkten, een klein park in het centrum van Brussel, waren zij die problemen probeerden op te lossen steeds vlakbij zij die een probleem hadden. De reacties en feedback van vluchtelingen op de aangeboden hulp dwong het kamp om zichzelf steeds te herorganiseren of oplossingen te herdenken. Een voorbeeld: het werd snel duidelijk dat veel vluchtelingen een smartphone hadden om te communiceren met zij die waren achtergebleven. Een aantal mensen vonden dus de ‘oplaadtent’ uit. Een tent vol kabels en stekkers, een bordje met ‘Charging Station’ aan de ingang en klaar. Niet lang daarna bereikte dit nieuws de nabijgelegen toren van Proximus en installeerden die prompt gratis Wifi in het park. Allemaal snelle, pragmatische en efficiënte oplossingen voor echte problemen.

Continuous improvement

Het kamp functioneerde in een schijnbare staat van permanente chaos. Zo leek dat voor buitenstaanders. In werkelijkheid werden voortdurend nieuwe oplossingen opgebouwd naast de bestaande. De school van het kamp werd te klein en niet bestand tegen regen dus terwijl de lessen doorgingen werd verderop een nieuwe en meer robuuste tent gebouwd. De keuken bleek snel aan haar limieten en een groep van handige harries en architecten bouwde een nieuwe keuken en eetruimte. Dat alles terwijl de normale activiteiten in het kamp gewoon doorgingen. Met zowel de bezetting als de weersomstandigheden die voortdurend evolueerden was het kamp in een constante transformatie, er was geen dag waarop het kamp hetzelfde was als de dag voordien.

De kracht van motivatie

Om deze activiteiten aan te drijven was er natuurlijk enorm veel energie, optimisme en hard werk van duizenden vrijwilligers. Zowel van mensen die in het kamp werkten als van de velen die spullen kwamen brengen naar het ad hoc pakhuis. Er waren mensen van alle achtergronden, leeftijden, kleuren, talen, beroepen etc. (ik heb eens gekookt met een Iraakse chef-van-de-dag die geen woord Frans of Engels kon, maar een Belgisch-Marrokaans meisje stond in voor vertaling voor de verder nog zeer diverse keukenploeg). Het belangrijkste dat alles bij elkaar hield was de motivatie om iets te doen. Om toe te komen in het kamp en ergens werk van te maken.

Categorieën
Article

Het einde van bezit

Het is een feit, elke uitzending van VPRO tegenlicht is de moeite waard om even alles voor stil te leggen (niet in het minst je smartphone). Maar in deze uitzending kom je te weten hoe het omvormen van producten naar services een enorme impact kan hebben op de duurzaamheid van onze economie. Vergeet even hoe onze consumptiemaatschappij vandaag functioneert en laat je onderdompelen in hoe het ook zou kunnen.

Bekijk hier de aflevering op de website van VPRO.

Categorieën
Article

HR and digital transformation

moderntimes

HR departments will have a lot of work in 2016, reinventing themselves. Any organisation that takes digital transformation seriously is bound to transform its HR processes. HR departments have a major part to play in digital transformation.

The processes put in place by HR departments were meant to deal with increasingly layered organisations in which measurable tasks were performed by a growing group of workers. Goal setting and performance management are key terms in an HR driven environment. They belong to a culture of supervision, control and efficiency seeking improvements.

Digital culture is based on trust

Digital organisations live in a culture of trust, respect, collaboration and open and direct communication. One where people are allowed to take some distance, evaluate the current way of things, question established beliefs. Innovation happens when your employees get off the beaten path. When they bend the rules, experiment and find out what happens. When they collaborate over established department boundaries. When they let go of pre established responsibilities and focus on customer problems instead of organisational structures. That results in a series of unpredictable successes and failures. But they learn from their mistakes and move on to new experiments. Not quite something you can squeeze into a cycle of yearly personal and team goals and evaluations.

HR to do list

If I were an HR manager, this is what I would plan to do;

  • Look how many of our processes pass on/impose the established way of working as opposed to motivating the quest for new ways of doing things.
  • Is my department focussed on strict profiles and the boundaries that come with them?
  • List the processes that are meant to control people, based on a culture of supervision.
  • Find out how well our managers know their team members.
  • Find out if managers trust their team members and to what extent team members trust their management.

That would give you a fairly good idea of what you’re up against.

Driving force

HR departments could become a driving force in digital transformation, if they are willing to question their very foundation and transform into the coach of a flexible and open organisation.
If you want to know more about digital transformation, let’s share a cup of tea and talk about it.

Categorieën
Article

Digital Innovation in Insurance

DigiInsurance

If you are interested in the full results of our Insurance survey, please drop an email and we’ll be happy to share them.

Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.

Categorieën
Article

Innovation and refugee camps

I’ve had the privilege of helping out a little in the Brussels refugee camp this summer. Although my tasks were very humble, I couldn’t help observing how the camp was a most fascinating, self-organising happening. My professional self believes businesses in the struggle for innovation can learn a lot from what happened there. So here’s what I learned.

The camp started with a soup stall and ended up giving shelter, medical services, food, education, clothing and things to do to more than 900 people. It went from 1 to 900 in three weeks time.

chargingtent

Communication substitutes structure.

Unlike what many people think; the Brussels refugee camp was not a centrally organised relief action. Instead a number of individuals and unrelated NGOs, appalled by the dreadful circumstances of newly arriving refugees, started offering first food then shelter. Day by day more volunteers arrived, NGOs started taking up tasks, each one focussing on a particular problem as their responsibility. All in ad hoc agreements, all by talking a lot to each other, reassessing the situation day by day. One organisation stood up and started ‘coordinating’ volunteers. They opened a tent, put a sign on top ‘volunteers register here’ and that was it. This didn’t mean the Volunteer stand had an overview of the work that needed to be done in the camp, it only meant they would inform arriving volunteers briefly, give them some supplies and tell them to walk around and ask where help was needed. In case of an urgent need, a particular service (the kitchen, the showers, the clothing tent etc) would come up to the Volunteers stand and let them know they needed people. Nothing more than constant communication assured the right flow of volunteers towards the tasks at hand.

Stumble upon your ‘user’.

Every day more refugees arrived in the camp and their waiting times increased, which meant a longer stay in the camp. The number of inhabitants was rising quickly. Since all the volunteers and all the refugees were in the same spot, a small park in the centre of Brussels, those trying to solve the evolving needs and problems in the camp were at all times close to those in need. The response and feedback from the refugees to the help offered would force the camp to reorganise/rethink repeatedly and to invent solutions to new problems. To give an example: it quickly became clear that many refugees had smartphones as their only way of communicating with their loved ones left behind. So some people invented the ‘charging tent’. A tent with lots of extension and charging cables, a sign that said ‘Charging Station’ at the entrance and there it was. Another problem solved. Not long after, this news arrived at the very nearby tower of Proximus and they offered to install free WIFI in the camp, which was  a blessing. All quick, pragmatic and effective solutions to real problems.

Continuous improvement

The camp lived in an apparent state of permanent chaos. Or at least that is what it looked like to outsiders. Instead new solutions were being invented and built alongside the existing ones, permanently. The camps school became too small and unfit for the weather conditions so while classes continued a new spot was chosen and a more robust tent was set up. The kitchen facilities soon ran out of space and capacity, so a number of volunteer architects and handymen were gathered and started building a new kitchen shed out of reclaimed wood. All the while normal activities in the camp continued in parallel. With both occupation and weather circumstances evolving quickly, the camp was in constant movement, there was not one day when the camp looked exactly like the day before.

The fuel of motivation

And to fuel all this activity, there was of course the tremendous energy, optimism and hard work of thousands of volunteers. Both people who would come to the camp and help as people donating things in the ad hoc warehouse. There were people of all backgrounds working as volunteers, of all ages, colours, mother tongues, professions etc. (I once found myself cooking with the chef-of-the-day being an Irakese ex-military, who didn’t speak a word of French, Dutch or English, he was assisted by a Belgian girl of Moroccan background who would translate his instructions to an even more diverse group of helpers). The one thing which kept everything together was their motivation to do something. To arrive at the camp and GET THINGS DONE.